ใครๆก็บอกว่า “ปีนี้เศรษฐกิจแย่ วิกฤต
บลาๆๆ “ แต่ผมคิดว่า “ปีนี้เศรษฐกิจยังดีอยู่ เพราะปีหน้า (2570) แย่ยิ่งกว่านี้ “ เรียกได้ว่า
ปีนี้เผาหลอก ปีหน้าเผาจริง คำพูดนี้ดูเหมือนตลกร้ายแต่ว่าน่าจะเป็นความจริงเพราะผมเคยตั้งข้อสังเกตุเล่นๆไว้ว่า ภาวะวิกฤตมันจะมาทุกๆ 10 ปี
ลองดูนะครับ
2540 วิกฤตต้มยำกุ้ง
2550 วิกฤตแฮมเบเกอร์
2560 วิกฤตโควิด
2570 วิกฤต...... (สงครามอ่าว) ขอตั้งชื่อไว้ก่อน
แล้วในภาวะวิกฤตก็จะมีบริษัทห้างร้านทั้งหลายล้มหายตายจากพวกเราไป สถิติสำคัญของการปิดกิจการในไทย ปี
2568ระดับบริษัท (ภาพรวมธุรกิจทั้งหมด): ปิดกิจการรวม 22,783 ราย (ที่มา:ฐานเศรษฐกิจ) ปี 2569
ก็คงอยู่ในระดับใกล้เคียงกัน โดยมีข้อสังเกตุว่า ในขณะที่โรงงานขนาดเล็กปิดตัว
กลุ่มทุนขนาดกลางและขนาดใหญ่กลับขยายการลงทุนเพิ่มขึ้น โดยผลกระทบหลักจะเกิดกับ SME
ดังนั้นผู้ประกอบการ SME จำเป็นต้องปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อความอยู่รอดและสร้างโอกาสใหม่ ๆ
นี่คือ 10 แนวทางการปรับตัวที่สำคัญ
1. การบริหารกระแสเงินสด (Cash Flow is King)
ในยามวิกฤต "เงินสด" สำคัญกว่ากำไรในบัญชี
ควรจัดทำประมาณการกระแสเงินสดล่วงหน้าอย่างน้อย 6 เดือน
Lean Management: ตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้
(Non-value added) ออกอย่างเด็ดขาด
Inventory Control: ลดการสต็อกสินค้าที่ระบายช้า
(Dead Stock) เพื่อเปลี่ยนเป็นกระแสเงินสด แม้จะต้องยอมกำไรน้อยลงบ้าง SME
มักไม่ได้ค่อยดูรายละเอียดตรงนี้ดูแต่ผลกำไรขาดทุนเป็นสำคัญ แต่หากลงไปดูที่สินค้าคงคลัง อาจจะมีสินค้าที่ ล้น ล้า ร่วง คือมีเกินความจำเป็น ล้าสมัย
และ ไม่มีใครใช้แล้ว ก็ควรจะเร่งระบายด้วยวิธีใดวิธีหนึ่แม้กระทั่งชั่งกิโลขายถ้าจำเป็น
Debt Restructuring: เจรจากับสถาบันการเงินตั้งแต่เนิ่นๆ
หากเริ่มเห็นสัญญาณกระแสเงินสดตึงตัว
การปรับโครงสร้างหนี้ในขณะที่ยังมีเครดิตดีอยู่จะทำได้ง่ายกว่า รวมทั้งลดรายจ่ายที่ไม่จำเป็น
และเร่งเก็บเงินจากลูกหนี้การค้าให้เร็วขึ้นหรือขายเป็นเงินสดซึ่งอันนี้ยากที่สุดเพราะติดขัดกันไปทั้งระบบ
2. การปรับโมเดลธุรกิจ (Business Model Pivot)
หากรายได้ทางเดิมหยุดชะงัก ต้องกล้าที่จะเปลี่ยน เช่น
เปลี่ยนจากการขายหน้าร้านเป็นออนไลน์เต็มตัว หรือเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายจาก B2B เป็น B2C เพื่อกระจายความเสี่ยง
Multiple Revenue Streams: ไม่พึ่งพารายได้จากช่องทางเดียว
หรือลูกค้ากลุ่มเดียว
Value-Based
Pricing: แทนที่จะแข่งสงครามราคาท่ามกลางต้นทุนที่สูงขึ้น ให้เน้นการสร้าง Value Added เช่น การบริการที่เหนือกว่า
หรือการแก้ปัญหาเฉพาะจุด (Niche Market) เพื่อรักษาระดับกำไร
(Margin)
Digital
Transformation: ใช้เครื่องมือดิจิทัลช่วยลดภาระงานคน (Automation)
เช่น ระบบ CRM ในการรักษาฐานลูกค้าเดิม ซึ่งต้นทุนต่ำกว่าการหาลูกค้าใหม่ 5-10 เท่า
Sustainability
as a Branding: นำเรื่องการประหยัดพลังงานและการรักษ์โลก (เช่น มาตรฐาน Bluesign ในอุตสาหกรรมเคมี ) มาเป็นจุดขาย เพราะผู้บริโภคในปัจจุบันยินดีจ่ายแพงกว่าให้กับแบรนด์ที่มีความรับผิดชอบ
3.
การลดต้นทุนและการเพิ่มประสิทธิภาพ (Lean
Management)
ทบทวนกระบวนการทำงานเพื่อลดการสูญเสีย (Waste) ทั้งในด้านเวลา แรงงาน และวัตถุดิบ
โดยนำเทคโนโลยีหรือระบบ Automation ง่าย ๆ
เข้ามาช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อน
Logistics
Optimization: หากมีระบบขนส่งเอง ต้องใช้เทคโนโลยี Route
Optimization เพื่อวางแผนเส้นทางที่สั้นและประหยัดน้ำมันที่สุด หรือพิจารณาใช้ Outsource (3PL) ที่มี Economy of Scale สูงกว่า
Alternative
Energy: สำหรับสถานประกอบการหรือโรงงานผลิต การลงทุนใน Solar Rooftop ในปัจจุบันมีจุดคุ้มทุน (Payback Period) ที่สั้นลงมาก โดยโรงงานผมได้ดำเนินการและแล้วเสร็จมาสองปีเศษ
ทั้ง โรงงาน คลังสินค้า และ สำนักงานใหญ่ ยิ่งรัฐบาลสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านและมีแพ็กเกจสินเชื่อสีเขียว
(Green Loan) จากธนาคารรองรับ
Energy Audit: ตรวจสอบรอยรั่วไหลของพลังงานในกระบวนการผลิต
เช่น ระบบทำความเย็นหรือเครื่องจักรเก่าที่กินไฟเกินจำเป็น
4. การรักษาฐานลูกค้าเดิม (Customer Retention)
การหาลูกค้าใหม่มีต้นทุนสูงกว่าการรักษาลูกค้าเดิม 5-10 เท่า SME ควรเน้นการสร้างความสัมพันธ์ (CRM) มอบสิทธิพิเศษ
หรือบริการที่ตอบโจทย์ความกังวลของลูกค้าในจังหวะวิกฤต
Multiple
Revenue Streams: ไม่พึ่งพารายได้จากช่องทางเดียว หรือลูกค้ากลุ่มเดียว
CRM Platform / Technology ปัจจุบันต้นทุนในการบริหารความสัมพันธ์กับลุกค้า
มีเครื่องมือและเทคโนโลยี่ที่เหมาะสมกับธุรกิจทุกขนาด ทำให้เราทราบพฤติกรรมลูกค้าตลอดจนแบ่งลูกค้าเป็นกลุ่มๆ
เพื่อมอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันตามลำดับความสำคัญ อันจะเป็นการให้คุณค่ากับลูกค้าที่จะทำให้เป็นลูกค้าตลอดไป
5. การใช้ Digital
Transformation
ไม่ใช่แค่การมี Facebook Page แต่รวมถึงการใช้ดาต้า
(Data) มาวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า การใช้ระบบ Cloud เพื่อทำงานได้ทุกที่ และการใช้แพลตฟอร์ม E-commerce เพื่อขยายช่องทางการขาย
6. การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Resilience)
อย่าพึ่งพาสัพพลายเออร์รายเดียว
ควรมีแหล่งวัตถุดิบสำรองและเจรจาเงื่อนไขการชำระเงินใหม่เพื่อเพิ่มสภาพคล่อง
รวมถึงการบริหารสต็อกสินค้าให้มีความคล่องตัวสูง (Just-in-Time) สำหรับผมแล้ววัตถุดิบจะมีซัพพลายเออร์ 2-4 ราย เพื่อสำรองในกรณีที่อีกรายหนึ่งส่งของไม่ได้ ดังนั้นแม้เมื่อสอบราคาจากสี่ราย บางครั้งผมก็จะแบ่งการสั่ง โดยสั่งจากรายที่ที่เสนอราคามาเป็นลำดับสองบ้างในปริมาณที่เหมะสมทั้งนี้ราคาต้องไม่แพงเวอร์จนมีนัยะสำคัญทั้งนี้ก็โดยต่อรองราคามาให้ราคาใกล้เคียงกับรายที่เสนอราคามาต่ำสุด
และที่สำคัญแม้เป็นซัพพลายเออร์ก็ต้องรักษาความสัมพันธ์และสร้างประสบการณ์ที่ดีเช่นเดียวกับลูกค้าด้วย
7. การพัฒนาทักษะบุคลากร (Upskilling & Reskilling)
ในวิกฤต พนักงานหนึ่งคนอาจต้องทำได้หลายหน้าที่ (Multi-skill) การฝึกอบรมให้พนักงานเข้าใจเทคโนโลยีใหม่ ๆ
จะช่วยให้องค์กรขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้เร็วขึ้นด้วยจำนวนคนเท่าเดิม
8. การแสวงหาพันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic Partnership)
"ฉายเดี่ยวรอดลำบาก"
การจับมือกับธุรกิจข้างเคียงเพื่อทำโปรโมชั่นร่วมกัน (Co-promotion) หรือแชร์ทรัพยากรร่วมกัน (เช่น
คลังสินค้าหรือการขนส่ง) จะช่วยลดต้นทุนได้มหาศาล
Strategic
Alliance: จับมือกับพันธมิตรในอุตสาหกรรมเดียวกันเพื่อแชร์ทรัพยากร (Shared Resources) เช่น การแชร์คลังสินค้า หรือการจัดซื้อรวม (Group Purchasing) เพื่อเพิ่มอำนาจต่อรอง
9.
การเข้าถึงแหล่งเงินทุนและการสนับสนุนจากภาครัฐ
ติดตามข่าวสารเรื่องมาตรการซอฟต์โลน (Soft
Loan) การพักชำระหนี้
หรือโครงการสนับสนุนจากหน่วยงานอย่าง สสว. หรือกรมส่งเสริมอุตสาหกรรม
เพื่อนำมาเสริมสภาพคล่อง
10.
การสร้างความยืดหยุ่นและสุขภาพจิตของผู้นำ (Resilience
& Mindset)
ผู้นำต้องมีสติและคิดบวกอย่างมีหลักการ (Realistic Optimism) กล้าตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูล
และสื่อสารกับทีมงานอย่างจริงใจเพื่อให้ทุกคนพร้อมสู้ไปด้วยกัน
